零售變革走過了三年，作為見證者和親歷者，切身感受到其中的艱難困苦與波瀾壯闊。對于財富管理部這個嶄新的團(tuán)隊來說，過程中有過舉步維艱，也有過歡欣鼓舞，有過灰心沮喪，也有過斗志昂揚(yáng)。背后是大家為了變革的努力與付出，也是每個人不斷成長的蛻變與精進(jìn)。

2020年我參加了吉林銀行的公開招聘面試，秦行長的零售藍(lán)圖深深吸引了我，躍躍欲試地想?yún)⑴c到這一場變革中來。躊躇滿志的我來到吉林銀行，部門同事只有原來散落在個金部不同中心的5個人，分行沒有腿，支行沒有腳，理財隊伍都是變革前的大堂經(jīng)理、柜員轉(zhuǎn)崗過來的，問為什么要轉(zhuǎn)崗到理財隊伍，很多人回答讓我啼笑皆非:在柜臺看不清電腦，坐辦公室不會寫材料，實(shí)在沒有別的能干了，就去干理財吧——財富業(yè)務(wù)于變革之初的吉林銀行就是這樣一片荒蕪，那怎么辦呢？按照秦行長的藍(lán)圖規(guī)劃，零售新邏輯的指引，我們對內(nèi)搭架構(gòu)、建隊伍、改機(jī)制、強(qiáng)賦能，對外做客戶、推產(chǎn)品、樹品牌、提服務(wù)，開啟了從無到有，從零到一的財富變革之路。

截止2022年末，5萬以上財富客戶突破108萬，較2019年底增長40萬，增幅超過60%，50萬以上客群增速全部超過100%；非存余額 780億，較變革之初增長了468億，增幅超過150%，非存AUM占比較2019年提升 6個百分點(diǎn)，達(dá)到 23%，非存余額及增量均位居省內(nèi)第一；中收創(chuàng)利近2億元，較2019年增幅超過253%。過去三年，財富業(yè)務(wù)不僅在規(guī)模上快速發(fā)展，更可喜的是在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上持續(xù)優(yōu)化，取得了量與質(zhì)的雙重提升。

【資料圖】

我到崗接到的第一項(xiàng)工作就是制定全員營銷方案，一個嶄新的部門，一名新招聘的干部，到崗后的第一件事就是要給全體人員，上至董事長、下至員工每個人下達(dá)客戶營銷任務(wù)，還要每周進(jìn)行全行通報，高管群內(nèi)點(diǎn)名評價。

吉林銀行1萬余名員工，11家分行，總行37個部門，如何平衡和推進(jìn)，我的感覺是難于登天。秦行長教導(dǎo)我們：火藥味不招人喜歡，但為了工作是必要的，你今天因?yàn)榘l(fā)個通報，批評一個人覺得不好意思，要的都是個人的小面子，將來問題解決不了，業(yè)務(wù)發(fā)展不起來，那時候才是真的不好意思，丟掉的才是吉林銀行的大面子。

這幾年吉行的全員營銷一直作為總行行長工程來抓，全行通力協(xié)作，貢獻(xiàn)了近70%的新增財富客戶，收獲的不只是成績，更是全行員工對吉行的熱愛，共同推進(jìn)變革的團(tuán)結(jié)與決心。

秦行總說財富業(yè)務(wù)最難干但也最值得干，同業(yè)有很多財富業(yè)務(wù)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，但想在吉行落地生根，沒法照搬照抄，可以說沒有一項(xiàng)重大舉措不需要本地創(chuàng)新。

客戶經(jīng)營方面，比如建立分戶管戶機(jī)制，經(jīng)過不斷調(diào)研不斷更新，最終根據(jù)客戶資產(chǎn)規(guī)模分四層管理：500萬以上私行客戶由私行客戶經(jīng)理管理，上限200戶；200萬-500萬的吉行客戶由財富客戶經(jīng)理管理，上限300戶；50萬-200萬吉祥客戶由理財經(jīng)理管理，上限500戶；5萬-50萬的君子蘭客戶由理財專員管理，上限1500戶。隨著客戶迅速增長，管戶人員不足的問題越發(fā)突出，目前優(yōu)化為30萬-50萬客戶由理財專員管理，30萬以下的客戶主要通過遠(yuǎn)程線上經(jīng)營，同時允許各層級間一定范圍內(nèi)交叉管戶。特別不易的是，私行和準(zhǔn)私行客戶集中到私行中心和財富中心集中經(jīng)營，首先面臨網(wǎng)點(diǎn)和原來的客戶經(jīng)理不愿交出客戶的難題，對此我們研究出臺了一系列針對性措施：在考核上增加輸送客戶目標(biāo)，從而平穩(wěn)劃撥存量、鼓勵輸送增量；針對高端客戶輸送客戶給予業(yè)績雙算政策，考核上機(jī)構(gòu)長期雙算，個人不調(diào)整崗位前提下五年雙算，費(fèi)用上初期不影響原營銷人計價基礎(chǔ)上給予財私中心同步規(guī)模計價，調(diào)動雙邊積極性，解決高端客戶集中經(jīng)營的利益沖突。

產(chǎn)品營銷方面，比如各家行都最好賣的理財，在存款就是生命的城商行光有高收益還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要先通過“考核＋洗腦”，軟硬兼施扭轉(zhuǎn)“賣理財影響存款”的觀念，再創(chuàng)設(shè)新客理財、私募理財、節(jié)氣理財?shù)炔町惢a(chǎn)品，策劃營銷市場活動扭轉(zhuǎn)客戶對城商行不善理財?shù)目贪逵∠蟆１热绺骷彝瑯I(yè)早就深耕的保險業(yè)務(wù)，吉行從零基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、沙龍營銷等起步；要求各級行長管理并帶頭營銷，調(diào)動全員得以推動規(guī)模持續(xù)翻番增長；樹立典型網(wǎng)點(diǎn)陜西路，手把手教財私中心、分支網(wǎng)點(diǎn)開展沙龍活動來解決熟客快速消耗后如何快速拓新；在考核、費(fèi)用、培訓(xùn)上全面傾斜長期險及大單產(chǎn)品，突破期限短、單均小等銷售瓶頸；全行業(yè)首創(chuàng)設(shè)立保險專營團(tuán)隊，培養(yǎng)保險顧問、保險專員，推進(jìn)專業(yè)能力提升及業(yè)務(wù)創(chuàng)新。比如業(yè)內(nèi)都成熟的基金業(yè)務(wù)，面對吉行薄弱的隊伍和客群基礎(chǔ)以及這兩年不利的市場環(huán)境，通過快速豐富產(chǎn)品打好產(chǎn)品基礎(chǔ)，通過基金定投、固收+產(chǎn)品培養(yǎng)客戶基礎(chǔ)，通過手續(xù)費(fèi)全線讓利吸引客戶，通過持續(xù)專項(xiàng)培訓(xùn)奠定專業(yè)基礎(chǔ)，通過篩選重點(diǎn)合作伙伴獲得外部支持，從而推進(jìn)基金業(yè)務(wù)平穩(wěn)開展。

這三年，創(chuàng)新是財富業(yè)務(wù)發(fā)展的核心驅(qū)動器，實(shí)現(xiàn)了理財300億到800億的飛躍，保險期繳從3000萬到4億的突破，信托從0到16億的破冰，基金從1000萬到6億的探索。創(chuàng)新為其插上翅膀，迎風(fēng)飛翔。

秦行提出的“三三作風(fēng)”是財富部的行動指南，我們本著一線導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，充分發(fā)揮主動性、積極性、創(chuàng)造性，與分支行在極度執(zhí)行、極度效率、極度敬業(yè)的自我要求下共同發(fā)現(xiàn)并解決一個又一個問題。

如何從無到有組建隊伍，并做好隊伍管理是這幾年最為頭疼的問題。吉林銀行有近400個網(wǎng)點(diǎn)，分布在11個城市，分行之間、分行內(nèi)支行間和網(wǎng)點(diǎn)間、不同條線之間差異懸殊，規(guī)模差距、人員構(gòu)成、網(wǎng)點(diǎn)撤并、口徑不一等問題繁多。初期的理財隊伍都是其他崗位轉(zhuǎn)崗而來，年齡、能力和意愿參差不齊，如何解決考核的公平、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、隊伍的調(diào)動等等都十分棘手。

總行制定涵蓋規(guī)模、客戶、收入、交叉營銷四大方面指標(biāo)的綜合KPI考核表單，差異化分行間業(yè)務(wù)統(tǒng)計口徑，分行內(nèi)統(tǒng)一目標(biāo)，半年定級，依據(jù)排名和產(chǎn)能落實(shí)轉(zhuǎn)崗機(jī)制，從而約束隊伍嚴(yán)格落實(shí)總行業(yè)務(wù)導(dǎo)向。

做增量變革，面向全員明確產(chǎn)品計價、系統(tǒng)按日展現(xiàn)、薪酬按月兌現(xiàn)，最大限度調(diào)動全員積極性。

創(chuàng)新設(shè)計產(chǎn)能梯隊，以中收為標(biāo)準(zhǔn)分成五個梯隊監(jiān)測和管理每一個理財專員和理財經(jīng)理的產(chǎn)能，全行打通排名，通過行長榮譽(yù)宴、獎勵培訓(xùn)、優(yōu)勝劣汰等方式讓產(chǎn)能觀念深入人心。

給隊伍目標(biāo)更要給隊伍方法，如何有效培訓(xùn)尤為重要。最先組織管理者培訓(xùn)，改變領(lǐng)導(dǎo)觀念與管理方法，以有效指導(dǎo)隊伍工作；針對隊伍初期開展全覆蓋式的基礎(chǔ)技能培訓(xùn)，隨后區(qū)分人員和內(nèi)容，設(shè)計差異化課程提高效率和效果，開展上崗持證的基礎(chǔ)培訓(xùn)，電話面訪能力提升的專項(xiàng)培訓(xùn)，高產(chǎn)能人員及財私隊伍的進(jìn)階培訓(xùn)，同業(yè)交流及綜合能力培養(yǎng)為主的獎勵培訓(xùn)等。培訓(xùn)中不斷引入內(nèi)部講師、分享內(nèi)部案例，將身邊的最佳實(shí)踐予以推廣應(yīng)用。

通過重塑考核薪酬體系，建立日日計價、月月考核、半年定級、全年評優(yōu)的管理體系，創(chuàng)新設(shè)立產(chǎn)能梯隊管理模式，更新迭代培訓(xùn)方法，打破“大鍋飯”，實(shí)現(xiàn)多勞多得，獎優(yōu)罰劣，團(tuán)隊成長日益明顯，奮斗者文化深入人心。

2022年對于整個金融行業(yè)尤其是銀行業(yè)的財富業(yè)務(wù)發(fā)展來說都是艱苦卓絕的一年，除去疫情的反復(fù)、國際形勢的變化外，資管新規(guī)的正式落地，一年兩次的大幅債市波動，年末理財打破剛兌及投資者負(fù)反饋，讓金融機(jī)構(gòu)、從業(yè)者、投資者都在重新認(rèn)識、重新審視財富管理行業(yè)。未來財富業(yè)務(wù)有危有機(jī)，如何發(fā)展？我們將和大家一起探索。

聚焦客戶，優(yōu)化分層經(jīng)營。

未來三年，客戶仍是發(fā)展的重中之重，要強(qiáng)勢推動，管理上突出考核引導(dǎo)、強(qiáng)化過程管控，經(jīng)營上迭代拓客策略，提升隊伍獲客。突出線上經(jīng)營、綜合經(jīng)營，強(qiáng)勢推進(jìn)獲客工作。

聚焦中收，快速轉(zhuǎn)型突破。

未來三年，中收仍是財富發(fā)展的核心目標(biāo)，堅定不移。通過代銷轉(zhuǎn)型做大理財規(guī)模，通過創(chuàng)新探索助推保險中收跨越式增長，通過專業(yè)建設(shè)夯實(shí)基金基礎(chǔ)，通過穩(wěn)步供應(yīng)信托拓展高端客群。

聚焦專業(yè)，優(yōu)化梯隊建設(shè)。

無論何時，隊伍永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，打造一支優(yōu)秀隊伍是財富永恒不變的主題。未來三年要組建總分行投資顧問隊伍，提升頂層研判和指導(dǎo)能力；配齊分行產(chǎn)品經(jīng)理隊伍，提升中臺賦能和支撐能力；強(qiáng)化隊伍人員階梯訓(xùn)練，提升一線配置和經(jīng)營能力。

聚焦科技，強(qiáng)化線上運(yùn)營。

與時俱進(jìn)，搭上數(shù)字化蓬勃發(fā)展的東風(fēng)，是未來零售業(yè)務(wù)的大勢所趨。財富業(yè)務(wù)未來更是要聚焦線上，強(qiáng)化科技支撐，加強(qiáng)數(shù)據(jù)收集，提升精準(zhǔn)觸達(dá)；打造權(quán)益平臺，引領(lǐng)線上運(yùn)營；升級管理系統(tǒng)，賦能一線營銷，提高管理效率。

聚焦風(fēng)控，強(qiáng)化代銷管理。

業(yè)務(wù)走多遠(yuǎn)走多快，都不能忘記風(fēng)險的底線，否則就走不高走不穩(wěn)，所以我們在快速發(fā)展的同時，更要牢牢做好風(fēng)險把控。通過專人管理、年度考評、任務(wù)清單、定期檢查強(qiáng)化財富業(yè)務(wù)合規(guī)管理。

變革三年伴隨疫情三年，一路走來，何其艱難，歷歷在目，但又何其幸運(yùn)，恰逢好時代，趕上好領(lǐng)導(dǎo)，親歷這場變革，與它一同成長，化繭成蝶。這三年來感受著吉行的變化，省市領(lǐng)導(dǎo)的肯定越來越多，零售客戶的認(rèn)可越來越多，優(yōu)秀人才的到來越來越多，同業(yè)伙伴的尊重越來越多，身為吉行人為他驕傲，為他自豪，想到這其中也有自己的一點(diǎn)點(diǎn)努力，無比欣喜。

這三年來也感受著自己的變化，從管好自己到管好大家，從管好業(yè)務(wù)到管好人心，從人情味到火藥味，每一次突破都是痛苦的掙扎，有人問我是什么讓你堅持向前，我覺得可能是我忙的沒有時間思考吧，這是個玩笑話。我記得在2022年新年的讀書分享會上，我播放了當(dāng)年清華大學(xué)上海校友會藝術(shù)團(tuán)的《熱愛與少年》，我說：是什么支持我們每天從溫暖的被窩里爬出來，面對這么多繁重而艱巨的工作，是生活的壓力嗎？是對金錢的渴望嗎？是的，但不會一直都是。如果我們要一直堅持下去，那應(yīng)該是因?yàn)闊釔?，熱愛同行的伙伴，熱愛苦樂的生活，熱愛追求的夢想，唯有熱愛可抵歲月漫長，讓我們多年以后仍有少年眼中執(zhí)著的光。

過去三年，回望來時路，財富業(yè)務(wù)可以說是從無到有，玉汝于成，實(shí)屬不易。面向未來，整裝再出發(fā)，轉(zhuǎn)型之路道阻且長，行則將至，唯有奮斗！

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