作者｜劉穎

來源｜Future Beauty未來跡

3月16日，屈臣氏母公司長江和記實業(yè)發(fā)布2022業(yè)績，財報顯示，期內(nèi)屈臣氏中國區(qū)營收175.79億港元（約合人民幣154.69億元），同比下降23%。值得關(guān)注的是，屈臣氏整體仍保持盈利狀態(tài)，錄得EBITDA息稅折舊攤銷前利潤10.9億港元（約合人民幣9.59億元）。

(資料圖)

在美妝零售“至冷”的2022年，這份成績單有些令人意外。

2022年，受宏觀經(jīng)濟形勢疊加疫情因素，尤其是美妝兩大重鎮(zhèn)上海、廣州的“停擺”對整個產(chǎn)業(yè)鏈帶來影響，實體零售遭遇“生死劫”，關(guān)店潮迭起，渠道洗牌加劇。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，去年化妝品零售總額近10年來首次下滑，跌破4000億元。企查查數(shù)據(jù)顯示，2022年全年，共有1079家美妝集合店關(guān)停注銷。

據(jù)《FBeauty未來跡》對全國12個省份的本土化妝品CS店抽樣調(diào)查顯示，多數(shù)連鎖店受困于疫情難以保證正常經(jīng)營，有些店鋪甚至全年的停業(yè)總時間長達(dá)3個月。與所有實體零售面臨的壓力一樣，尤其2022年疫情高峰期全國多個城市線下門店停業(yè)，高峰期屈臣氏門店近三成暫時閉店，對整體營收表現(xiàn)造成直接影響。如此背景之下，屈臣氏在疫情重創(chuàng)的第三年依然實現(xiàn)盈利，是為數(shù)不多沒有錄得虧損的大型零售商之一，展現(xiàn)了較強的經(jīng)營韌性。

此前，《未來跡FBeauty》曾通過“利潤只剩8%的屈臣氏，正變得更‘恐怖’”和“上半年賣出83億！這么難，屈臣氏為什么沒虧？”兩篇文章，系統(tǒng)解讀過屈臣氏在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面重要的舉措——“O+O模式”以及“OPTIMO品牌創(chuàng)新增長中心”，并以“冰淇淋哲學(xué)”來解讀屈臣氏居安思危的經(jīng)營精神。

但如果穿過這些具體“操作”層面的方法論，再往里挖掘，在極其不確定的市場環(huán)境下，零售企業(yè)苦苦掙扎之際，屈臣氏抵御疫情大考的持續(xù)盈利能力究竟來自哪里？

經(jīng)營指標(biāo)變了

疫情加速了中國零售生態(tài)進(jìn)程，線下線上走向深度融合成為業(yè)界共識。有業(yè)內(nèi)資深零售人士直指這個大變局的題眼：“單純靠渠道賺取差價的時代結(jié)束了，零售業(yè)的終極戰(zhàn)爭是用戶資產(chǎn)的積累，是服務(wù)和效率之戰(zhàn)”。通過為顧客創(chuàng)造更多價值，并獲得持續(xù)不斷的復(fù)購行為，企業(yè)將滾動利潤雪球。

從屈臣氏最近幾年的一系列變化能明顯地感覺到，相對于傳統(tǒng)零售時代門店運營所關(guān)注的“坪效”“人效”“連帶率”“客單價”“毛利率”等指標(biāo)，屈臣氏正越來越關(guān)注“滿意度”“留存率”“平均消費金額”和“平均消費間隔”等關(guān)乎“顧客生命周期價值（Customer Lifetime Value）”的經(jīng)營指標(biāo)。

這在流量日益稀缺的當(dāng)下，正顯得越來越重要。

在內(nèi)地市場30多年的經(jīng)營中，屈臣氏已積累超2億用戶和6000多萬付費會員，覆蓋九成以上18-45歲國內(nèi)都市女性，這一豐厚的用戶資產(chǎn)是屈臣氏得以轉(zhuǎn)變用戶運營思維的基礎(chǔ)。

原本在傳統(tǒng)的管理體系下，依據(jù)來自收銀端和CRM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，零售商可以通過模型分析對顧客進(jìn)行分層和分類，來進(jìn)行有針對性的營銷活動。但這無疑是非常粗放的，并且在傳統(tǒng)的會員管理體系下，與消費者的觸達(dá)鏈路是割裂的。

大型零售企業(yè)要讓所有的營銷動作變得“透明”“高效”，少了更高級的工具和方法幾乎是不可能的。

屈臣氏修建了10余條能和消費者互動的“信息高速公路”，通過小程序、企業(yè)微信、社群等一系列手段很快地觸達(dá)用戶，例如BA企業(yè)微信與4300萬名用戶建立了一對一的溝通。

在2020年之前，屈臣氏將全國門店和小程序打通融合，提出O+O模式塑造線下線上新場景，不僅對實體店銷售額并沒有產(chǎn)生沖擊，相反，幫助屈臣氏消化了疫情對線下實體零售帶來的影響。據(jù)悉，2022年屈臣氏線上銷售依舊錄得雙位數(shù)增長率。

屈臣氏前瞻性提出O+O模式，不僅可以整合“線下體驗+線上便捷”主動觸達(dá)顧客，更已經(jīng)明確感知：未來零售核心不再是“運營實體門店”，而是“運營顧客”。

在這個底層邏輯驅(qū)動下，屈臣氏對BA的定位是成為消費者“值得信賴的朋友”，能了解消費者真實需求，并及時提供解決方案。于是屈臣氏在總部培訓(xùn)中心每年安排超過3000名BA接受護(hù)膚、化妝、產(chǎn)品等多方面培訓(xùn)，更引入五星級酒店、航空業(yè)界的培訓(xùn)老師授課。這對她們的知識能力都有一個非常大的提升，尤其是BA認(rèn)知上，從原來的僅在門店服務(wù)顧客，變?yōu)榻?jīng)營好與顧客之間的關(guān)系。這種以“用戶運營”思維為主導(dǎo)的服務(wù)升級，規(guī)避了傳統(tǒng)線下店促銷貼花等注重單次成交模式的弊病，更易建立顧客的長期信任。

在新的零售模式和經(jīng)營思維下，此前被零售界最為看重的“門店”本質(zhì)也在發(fā)生某種重要的改變。

O+O下，屈臣氏門店運營已突破了時間和空間的限制，對于線下高密度開店這種重資產(chǎn)模式的剛需開始下降，而商品無需物理分銷到所有店鋪，也幫品牌節(jié)約了大量庫存管理的精力和資金壓力。

另一方面，在屈臣氏O+O模式下，門店變成了顧客服務(wù)體驗場所，BA通過皮膚測試、SPA、妝容設(shè)計等有溫度的服務(wù)建立起更強的用戶粘性，延伸出具有社交屬性的“第三空間”價值。屈臣氏逐步釋放門店對消費者的體驗價值，和傳統(tǒng)運營思維下“遍地開花”開店計劃不同，其對選址的要求發(fā)生了變化。綜合疫情之下進(jìn)店客流不穩(wěn)定、租約到期等因素，大型零售企業(yè)適時優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò)是健康的調(diào)整。2022年財報顯示，屈臣氏在門店合理優(yōu)化策略下，仍保持了超過3800家的門店規(guī)模。

值得一提的是，《FBeauty未來跡》了解到，2022年，伴隨城市店鋪人流陸續(xù)復(fù)常，屈臣氏在新一線城市推出了不少位于商場中庭的“限時快閃店”，用以滿足新興下沉市場潛在用戶的同時，為未來拓店選址試水。目前三四五線城市進(jìn)店客流明顯回升，而一二線城市門店則有客流回升跡象。隨著2023年消費復(fù)蘇回暖，屈臣氏計劃開出300家以上的新店，門店規(guī)模有望恢復(fù)到疫情前水平。

曾有與屈臣氏合作的美妝品牌商認(rèn)為，和以往跑馬圈地開店相比，O+O之下屈臣氏如今更在意一個城市有多少消費者進(jìn)入了自己的生態(tài)圈，如何主動經(jīng)營與顧客的長期關(guān)系。屈臣氏圍繞顧客價值的經(jīng)營指標(biāo)，還整合了屈臣氏服務(wù)助手、企業(yè)微信、社群等多元觸點實現(xiàn)精細(xì)化用戶運營，進(jìn)而延長顧客生命周期。目前O+O顧客消費頻次、消費金額是純線下用戶的3.1倍，且運營后會員當(dāng)月回購率提升近1倍。

從運營“門店”轉(zhuǎn)向運營“人”，這大概是屈臣氏在疫情重壓之下，仍然能持續(xù)盈利的根本原因。

新打法重塑“價值流”

最近幾年，在零售業(yè)界圍繞屈臣氏的話題除了“O+O”，另一個最重要的詞匯是“OPTIMO品牌創(chuàng)新增長中心”，有大量的文章和案例介紹其運營方式，但對屈臣氏為什么一定要做“OPTIMO”底層邏輯的探討非常少。

在協(xié)同共生的數(shù)字時代，企業(yè)核心競爭力的塑造不應(yīng)該只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，而是應(yīng)該將視角延伸到企業(yè)外部和“創(chuàng)造消費價值”相關(guān)聯(lián)的所有企業(yè)，塑造“價值流”。

而在流量成本高企疊加媒介資源極度復(fù)雜且碎片化的背景下，美妝品牌們也深陷依賴KOL種草和主播帶貨的營銷困局之中，且隨著市場競爭加劇，普遍被流量裹挾進(jìn)一步喪失了話語權(quán)。

作為社會分工之下的一環(huán)，當(dāng)屈臣氏通過O+O模式完成了自身的升級之后，就不得不思考如何重塑“價值流”來進(jìn)一步強化自身與合作品牌的競爭力。OPTIMO品牌創(chuàng)新增長中心在本質(zhì)上，仍然是屈臣氏在“用戶運營思維”之下，將自身置于整個美妝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中重新思考的結(jié)果。

有別于傳統(tǒng)運營思維之下，為了追求自身利益的最大化，零售企業(yè)和供應(yīng)商之間“零和博弈”，一方扣點的增加就意味著另一方利益的損失。

屈臣氏通過O+O生態(tài)與消費者建立長久聯(lián)系后，屈臣氏不應(yīng)該僅僅是一個“渠道分銷商”，還能發(fā)揮更大生態(tài)價值，深耕用戶精細(xì)化運營和挖掘顧客生命周期價值，并打造與供應(yīng)商協(xié)同成長的生態(tài)圈，走向與供應(yīng)商賦能共贏模式。

OPTIMO品牌創(chuàng)新增長中心的本質(zhì)也正在于此。

在用戶積累階段，OPTIMO提供消費者調(diào)研洞察工具，可指引品牌后續(xù)生意計劃制定。品牌通過OPTIMO整合域內(nèi)外及線下線上、媒體資源，覆蓋品牌的目標(biāo)受眾，以推文、短視頻、圖文、優(yōu)惠券、短信等多種內(nèi)容形式做推廣。值得關(guān)注的是，這種傳播并非單向度的促銷信息傳遞，而是可以整合線下線上觸點助力品牌和消費者之間進(jìn)行雙向溝通，以有溫度、更人性化的溝通方式提高粘性，從而幫助品牌深度了解消費者促使關(guān)系轉(zhuǎn)化。

當(dāng)品牌人群資產(chǎn)累積到一定程度時，還可以借助OPTIMO的私域運營工具，在O+O生態(tài)下更好地運營品牌的用戶。具體看，品牌不僅可以在屈臣氏小程序建立品牌館進(jìn)行產(chǎn)品上新與推廣，開展特色活動吸引消費者；品牌BA企業(yè)微信進(jìn)行有效溝通，加深對消費者喜好了解；此外，品牌還在屈臣氏的幫助下搭建完善的品牌社群運營體系，根據(jù)用戶入群、日常促活等搭配不同的社群運營內(nèi)容和形式，更精準(zhǔn)觸達(dá)、高效轉(zhuǎn)化。

值得一提的是，除了OPTIMO賦能，新銳品牌還可以通過屈臣氏“屈奇館”，借助這個新銳品牌孵化營進(jìn)行上市前用戶調(diào)研、鎖定垂直群體，讓品牌快速出圈，實現(xiàn)冷啟動。

有新銳品牌創(chuàng)始人曾向《FBeauty未來跡》表示，“在消費場景粉末化的數(shù)字時代，增加與用戶尤其是忠實會員之間的高質(zhì)量溝通，是鞏固品牌心智并驅(qū)動增長的關(guān)鍵命題，也是接下來做投放的關(guān)鍵點?！?/p>

隨著承載的品牌越來越多，屈臣氏事實上成為了一個集渠道、媒體和私域三位一體的獨有生態(tài)，其價值開始變得開放和多元。

后疫情時代開辟新增長曲線

過去幾年屈臣氏通過“O+O”用戶運營和“OPTIMO”賦能品牌參與運營，完成了“前臺、中臺、后臺”以及背后零供關(guān)系的升級和重塑，讓屈臣氏變得更適應(yīng)當(dāng)下的零售環(huán)境，但在不確定的環(huán)境中如何協(xié)同撬動新的機會點，成了需要思考的另一個重要課題。

在《FBeauty未來跡》看來，屈臣氏在后疫情時代開始布局“健康+美麗”雙賽道，正是在這一背景下，以長期主義的眼光規(guī)劃新的業(yè)務(wù)增長組合。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)也顯示，2014到2021年，中國大健康產(chǎn)業(yè)整體營收保持穩(wěn)定增長，2021年營收規(guī)模達(dá)8萬億元。在如此規(guī)模的背景下，年輕人開始成為養(yǎng)生消費的主力軍。有報告顯示，平均每位城市常住居民年均花費超過1000元用于健康養(yǎng)生，18—35歲的年輕消費人群占比高達(dá)83.7%，市場前景可期，而其中內(nèi)外兼修、身心合一已成為新型健康需求。

而屈臣氏積累的垂直“流量池”——他們不僅是美妝個護(hù)的重度用戶，同時也是新型健康需求的主力客群，需求呈現(xiàn)疊加效應(yīng)。因而，屈臣氏在2022年宣布加碼健康美麗賽道，并提出了健康新美學(xué)，結(jié)合O+O多元觸點打造的豐富場景，通過跨品類、跨品牌運營全面立體地滿足顧客美麗健康的雙重需求。

基于此前在美妝個護(hù)的成熟運作經(jīng)驗，屈臣氏正通過OPTIMO來幫助健康品牌鏈接消費者。比如屈臣氏在去年面向垂直品類推出“品類艦長計劃”，通過數(shù)據(jù)和優(yōu)勢資源傾斜，攜手品類頭部品牌深耕細(xì)分市場、共創(chuàng)增長。

專業(yè)關(guān)節(jié)健康養(yǎng)護(hù)品牌益節(jié)（Move Free）率先成為屈臣氏健康品類的“艦長”，雙方以屈臣氏公眾號搭配線下課堂為入口，幫助品牌BA精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)用戶，并沉淀在線上社群進(jìn)行28天打卡互動，聯(lián)手打造了一個覆蓋咨詢、購買、體驗、復(fù)購的運營體系，并讓健康新美學(xué)的理念在年輕群體中持續(xù)擴散。屈臣氏幫助益節(jié)完成品牌專業(yè)私域轉(zhuǎn)型，并通過精細(xì)化用戶運營，實現(xiàn)品牌銷售環(huán)比增長超300%。

后疫情時代消費者的健康需求井噴之下，2022年屈臣氏膳食營養(yǎng)補充劑銷售額同比翻倍，展現(xiàn)出了很強的增長勢能，而健康與美麗的結(jié)合將成為屈臣氏的第二增長曲線。

回望過去幾年間，線下美妝集合店感受到徹骨“寒意”，紛紛開始向后院和高客單服務(wù)性項目轉(zhuǎn)型。而2018年，當(dāng)營收還保持在年均兩位數(shù)的增長，凈利潤更是處在歷史高位的時候，屈臣氏堅持做“難而正確的事”，深耕用戶運營，這種勇氣也是令人敬畏的。

如今，屈臣氏的轉(zhuǎn)變非常明顯，并且這種轉(zhuǎn)變已經(jīng)不斷落實到了從“品牌建設(shè)”到“運營方式”的方方面面，可以說屈臣氏的效率仍然是一流的。

當(dāng)然，任何轉(zhuǎn)變都不可能具有100%的確定性，并且會不可避免地伴隨陣痛，用戶運營本身是一個長期的系統(tǒng)性工程，需要在組織架構(gòu)、技術(shù)應(yīng)用等多方面投入大量人力物力，而這種長線投入的效果短期內(nèi)又很難展現(xiàn)在財務(wù)報表上。所以，最近幾年屈臣氏似乎從曾經(jīng)無可爭議的零售業(yè)標(biāo)桿變成了一個被“審視”的對象。

對于每一位長期主義者來說，時間是最好的答案。伴隨著消費經(jīng)濟在2023年的逐步復(fù)蘇，已完成價值躍遷的屈臣氏顯然有能力跑得更快一些。

但無論如何，當(dāng)一家企業(yè)在穿越一個大的周期時，洞悉它的底牌是一件比評價一時的數(shù)據(jù)更有意義的事情。

（本內(nèi)容為作者獨立觀點，不代表深響立場。）

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