賽百味（Subway）掛牌100億美元的信息又引其業(yè)內(nèi)外的熱議，這次高盛集團(tuán)、貝恩資本、TPG、TDR資本爭相競購。

若賽百味最終得以以100億美元的標(biāo)價出售，這將是餐飲行業(yè)近年來最大的交易之一，接近漢堡王母公司餐飲品牌國際(QSR.US)以114億美元收購Tim Horton ' s、以及Inspire Brands以113億美元收購Dunkin Brands的交易。

全球門店數(shù)一度突破4萬家，巔峰時期力壓“麥當(dāng)勞、肯德基”的“加盟之王”，如今閉店收縮、業(yè)績下滑甚至可能被出售，賽百味何以至此？

【資料圖】

興也加盟，衰也加盟

賽百味是世界上最大的連鎖快餐店品牌之一，與不少知名餐飲連鎖品牌一樣，賽百味也誕生于一家街頭小店。彼時新入局的賽百味采取了差異化競爭策略，區(qū)別于以往“高脂肪、高熱量”的傳統(tǒng)快餐，賽百味決定走“低卡健康”路線，首創(chuàng)開放式廚房的理念，同時配合便宜的定價和瘋狂的加盟模式開店戰(zhàn)略。

盡管賽百味對加盟店的業(yè)績抽成要比麥當(dāng)勞多上數(shù)倍，但其極低的加盟費(fèi)還是吸引了大批創(chuàng)業(yè)者，到了2010年，賽百味在全球共開設(shè)了33749家門店，比麥當(dāng)勞多出1012家，成為全球門店最多的連鎖快餐品牌。巔峰時期有4萬多家門店，雄踞全球第一。被麥當(dāng)勞超過也只是近兩年的事情。

只是好景不長，據(jù)Technomic數(shù)據(jù)，2012年，賽百味在這一年創(chuàng)下全球銷售額180億美元的新記錄。但在這之后，賽百味便走上了長達(dá)近十年的下坡路，業(yè)績下滑、門店收縮、不止一次的“賣身”緋聞，持續(xù)困擾著昔日的“加盟之王”。

圖源：百度文心一格

創(chuàng)始人Fred DeLuca逝世后的2016年，賽百味在美國閉店數(shù)首次超過新開門店數(shù)，在美國關(guān)閉300多家，美國市場銷售額也持續(xù)降低至113億美元。2017年關(guān)閉909家，2018關(guān)閉1100家，目前不足25000家。2020年疫情期間，賽百味在美國市場銷售額降至冰點(diǎn)83億美元，距離2012年鼎盛時期，賽百味營收已經(jīng)下滑過半。

這十年間數(shù)據(jù)起伏的背后，賽百味經(jīng)歷了權(quán)力更迭，新的競爭環(huán)境下舊模式成了桎梏。2019年11月，賽百味聘請了漢堡王前CEO奇德西，他是第一位來自外部的CEO。奇德西關(guān)閉部分門店、重組運(yùn)營、更新菜單、修復(fù)早前受損的品質(zhì)聲譽(yù)，還有意料之中的——裁員。

2021年，改革延伸到外部。賽百味向加盟商提出新的協(xié)議，比之前的協(xié)議嚴(yán)格，包括允許賽百味掌控營業(yè)時間，要求加盟商參與促銷，禁止他們對賽百味發(fā)表負(fù)面評論；可能會要求加盟是自費(fèi)投資和實(shí)施新數(shù)字計劃；商店中帶有Subway名稱的任何東西，如家具和裝飾品，在加盟商結(jié)業(yè)時仍將是賽百味的財產(chǎn)。

這份協(xié)議發(fā)出之前，本來是一群加盟商聯(lián)合發(fā)布公開信，希望賽百味幫助解決經(jīng)營問題、降低抽成至4.5%。新協(xié)議顯然不是加盟商想要的，但如果加盟商不接受、繼續(xù)履行舊協(xié)議，以后得支付10%的費(fèi)用；如果接受新協(xié)議，費(fèi)率是8%。

賽百味是投資門檻最低的快餐店之一，對加盟商資質(zhì)的篩選也很寬松，吸引了大量的小白創(chuàng)業(yè)者，隨著門店快速擴(kuò)張，總部管理上的壓力也越來越大，無論是加盟商的培訓(xùn)管控，還是供應(yīng)鏈的及時響應(yīng)，都問題頻出。

各個加盟門店呈現(xiàn)出來的服務(wù)水平有高有低，常出現(xiàn)“這家賽百味比那家好吃”的情況，消耗了品牌價值。更有甚者，競爭壓力之下，有些加盟店為了賺錢，開始采取小手段，比如篡改食材日期、使用不合規(guī)食材等。

“歷史遺留問題”集中爆發(fā)。

守舊者的敗局

從品牌自身的角度來說，賽百味曾引以為豪的市場洞察力正在減弱，創(chuàng)新的腳步也越來越慢，這一點(diǎn)在中國市場尤為明顯。

1995年，賽百味就瞄準(zhǔn)了中國廣闊的發(fā)展空間，這個進(jìn)場時間只比麥當(dāng)勞晚了5年。2010年賽百味提出了“本土化”戰(zhàn)略，計劃五年內(nèi)在中國開設(shè)500家門店。結(jié)果到了今天，還是增長多少。

缺乏因地制宜的創(chuàng)新，是制約賽百味在中國發(fā)展的重要原因。長久以來，賽百味沉迷于快速擴(kuò)張門店，卻在產(chǎn)品創(chuàng)新上顯得滯后。

在國外，賽百味的定位一直比較清晰：健康和便宜，但在中國，這兩點(diǎn)都說不通。

拿健康來說，在國外賽百味延續(xù)著新鮮無油炸的特色，其三明治一貫是“冷食”，但在中國，未經(jīng)烹飪的生蔬菜，可不符合大多數(shù)中國人連水都得喝溫開水的健康理念。

如果是在美國，賽百味確實(shí)稱得上便宜。但在收入水平相對有限的中國，動輒三十元左右的售價還是讓不少消費(fèi)者感到肉疼，尤其在消費(fèi)者普遍反映吃不飽的前提下。

中國連鎖雜志2016年報道稱，當(dāng)時的中國地區(qū)總加盟商穆澤華希望在菜單中增加熱湯、給三明治加熱的設(shè)備，同時根據(jù)當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣推廣新的口味（比如烤鴨三明治），但它們的推廣舉步維艱，總部長時間的審批和測試工作讓品牌的市場反應(yīng)極其遲鈍。進(jìn)入中國20多年，賽百味在2016年的國慶才推出了一款至今仍在菜單上的中國化三明治——川香麻辣雞三明治。這款新品雖然和健康扯不上什么關(guān)系，但至少口味還是有一定吸引力的。

如果說要在產(chǎn)品“入鄉(xiāng)隨俗”方面打分，肯德基能得90分，麥當(dāng)勞得70分，那么賽百味最多10分。

圖源：賽百味官網(wǎng)

同時在營銷上，麥當(dāng)勞、肯德基一直在大玩特玩聯(lián)名、玩具、咖啡、主題店等，把自己變得年輕、時尚。而賽百味一直守著傳統(tǒng)的老形象，在營銷上也鮮有可圈可點(diǎn)之處，另外在門店數(shù)字化、智能化改造的反應(yīng)速度，也明顯落后于麥當(dāng)勞、肯德基等快餐品牌。

賽百味若想要進(jìn)一步拓展中國市場，百勝中國的徹底本土化策略倒是可以學(xué)一學(xué)。

結(jié)語

早在2021年，漢堡王和Tim Hortons 的母公司 RBI（Restaurant Brands International）有意收購賽百味，但因?yàn)閮r格問題就談崩了。在今年1月就又有媒體爆出來準(zhǔn)備出售；2月的時候，賽百味證實(shí)了股東考慮出售公司，已聘請摩根大通（JP Morgan）擔(dān)任顧問。

此番尋求出售或許并不是賽百味走向頹勢的證明，更多可能是這個家族企業(yè)在創(chuàng)始人離世之后尋求資本化的可能性。但失去光環(huán)、錯過紅利后，賽百味想要找回失去的20年，步履維艱。

參考資料：

時代周報《被曝“賣身”！這家美國“快餐之王”在中國市場“擺爛”》

電商在線《曾是全球門店數(shù)第一的洋品牌，如今“賣身”了》

紅餐網(wǎng)《曾開4萬多家店，如今被傳“賣身”，賽百味涼了？》

商隱社《巔峰時期40000多家店，全球第一怎么就淪落到要賣身了？》

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